雇员管理是国际工程项目成功运作的重要保障，也是国际工程项目管理上的难题。在与国际惯例接轨的进程中，充分利用国际人力资源，尽快实现操作层人员当地化、管理层人才国际化，做到“确保进度、降低成本、合法用工、降低风险”，加强当地雇员管理无疑在这其中扮演着较为重要的角色。
依法合规招好雇员
项目施工设计要求、施工进度、用工效率及人工成本是检验岗位配置和人员配备是否能够保障项目成功运作的重要指标。岗位设置和人员配备的不合理将直接导致工程项目进度缓慢，用工效率低下，人工成本大幅上升。一方面根据项目定位、项目产值、项目工作量及施工进度科学合理配置雇员岗位和人员，另一方面根据项目运作的进展变化及当地雇员用工比例要求及时对岗位和人员进行调整。
“依法办事”是项目管理必须遵守的原则。雇员的法律意识、合同观念通常都较强，稍有疏忽就将面临官司诉讼风险。通过与当地人力资源公司咨询、兄弟单位沟通交流、当地劳动力市场状况进行调研等多渠道对基础信息进行收集，并加强与当地劳工部门的联系，及时处理雇员纠纷是非常必要而有实效的。应将制订的《雇员合同》和《雇员管理办法》与当地劳工部门多方沟通、修改，并确保获得批准，能够做到有法可依。
现场直接招聘有利于项目对雇员的综合素质有较为充分地了解，弊端在于当出现用工风险时无法有效规避。通过当地人力资源公司招聘便于有效规避用工风险，弊端在于往往因管理考核雇员时与薪酬脱钩，要想辞退因不慎聘用不适合岗位工作的雇员时较难，如果出现某些不利于项目进展的事件，会对整个后续雇员管理工作带来诸多负面影响。项目要对当地市场和用工信息进行深入了解，招聘时应根据所在国石油工程市场成熟度及雇员技能熟练程度来选择。
科学激励用好雇员
由于受多元化的文化背景和语言交流限制，先通过培训选择那些优秀雇员作为骨干或班组长，再由他们对其他雇员开展培训无疑会减轻项目的培训管理压力，有效避免因文化不同或者语言交流障碍而产生的误解。
培训方式可根据施工现场条件，各施工班组采取多媒体、岗前培训、模拟施工培训。培训内容可涵盖公司文化、业主及规章制度、HSSE、劳动合同、管理办法、劳动纪律以及现场作业的操作规程等内容，同时建立雇员培训档案。
雇员薪酬结构可结合当地规定和习惯做法确定，工资水平可按当地市场价位确定，关键岗位及管理层国际化人才待遇应与市场价位接轨。在薪酬考核发放中，坚持做到工资发放及时，避免雇员因此存在疑虑而出现罢工事件。严格按《劳动合同》规定足额支付工资，尤其要让雇员明确知道试用期、轮休期、病伤假期的工资发放标准及个人所得税、相关保险的代扣代缴标准。建立薪酬激励机制，发挥基本工资的刚性和奖励激励的弹性作用，根据雇员岗位不同和贡献大小，采取工作量计件或计时考核方式进行激励，最大限度提高雇员劳动绩效，助力项目均衡生产，助推项目提速提效。
文化融合管好雇员
情感沟通是良好合作的关键因素。各国的政治、经济、法律均有差异，对应的文化理念也相当复杂，文化冲突在所难免。单纯用中国文化制定出来的管理制度有时不仅行不通，而且因沟通、理解上的障碍，会给公司的市场开拓带来较大风险。
认真学习当地文化并积极探索跨文化沟通，营造一个开放的沟通氛围，有益于帮助雇员理解公司实际的管理意图和理念，减少因文化差异造成的误解。建立单独面谈制度，鼓励雇员提出新思路、反映问题并得到支持。充分利用节假日开展一些活动，增加雇员对公司的认同感，感受公司的关爱。
现场实战的细节管理尤为重要。中方人员应充分发挥团队优势，各班组在管理雇员时应步调一致，积极营造一种相互合作、协助解决问题的环境。把尊重当地文化风俗习惯落到实处，正确处理好跨文化管理中遇到的矛盾和冲突。积极与当地劳工部门加强联系，妥善处理雇员管理纠纷。正确认识并避免雇员管理中出现的“中方人员是老板、雇员是打工者”“只要强硬管理就会收到好的效果”“什么事都能用钱来处理”“雇员聘用后就会立即发挥作用”“评价雇员重能力忽视品质”等误区。
雇员是公司开拓海外市场最好的宣传员，雇员的无形口碑终将赢得有形市场。在现场实战中，只有坚持“用管并重、严管善待”用工理念，采取相对有效的薪酬激励，认真践行跨文化融合和沟通，用实际行动向当地雇员展现我们合作的诚意，久而久之，形成良性互动，不仅在雇员管理中所出现的问题会迎刃而解，而且可以有效缩短项目工期，节约施工成本，在项目创效创誉方面将取得事半功倍的效果。（许建峰）
