近日，公司党委安排部署，结合学习贯彻中铝集团一届五次职代会暨2022年度工作会议精神，在全体干部员工中开展“深化全要素对标，云铝要转变观念”思想大讨论，旨在凝聚全司干部员工共识，增强干部责任感和执行力，为完成全年目标任务下好先手棋。大讨论中，公司两级班子形成一批理论成果，近期将为大家陆续刊发。
今天为大家刊发云铝文山党委书记、董事长郝红杰的理论文章《分级管控 绩效导向 打造有竞争力的全产业链企业》。
中铝集团党组书记、董事长姚林在2022年工作报告中强调，“要持续深化全要素对标管理。始终坚持围绕价值创造和绩效考核导向，优化战略单元对标指标体系，紧盯标杆位分解要素，组织企业立足新的市场环境，站在更高的盈利基础上，瞄准指标逐个追赶，努力缩小与标杆企业的差距。”这既指导了我们下一步持续深化全要素对标管理工作的开展，又促进了我们“深化全要素对标，云铝要转变观念”思想大讨论成果的形成。
自全要素对标工作开展以来，虽然我们各项工作都取得了不错的成效，但与行业其他企业相比，我们还存在很大的差距，不论是生产指标还是成本，我们都还有很大的上升空间。根据中铝的排位，我们氧化铝七项指标与其他企业相比都有着差距，整体综合排名是靠后的。因此我们全要素对标怎么对，怎样才能迎头跟上云铝快速发展的步伐，在中铝发展的征程中不掉队？我们不仅要思考探讨，更要采取有效措施。
从目前情况来看，我们全要素对标工作开展似乎进入到了一个“瓶颈”，对标工作逐渐显露“疲态”，成效不尽人意，从表面上看，是我们对标工作清单督促落实不到位，管理工作不，全要素对标不，部分指标成效不明显，主要表现在没有做到考核监督，没有形成全员参与对标的管理氛围；岗位、没有建立对标单元明细；没有建立健全长效机制，导致对标管理没有形成制度化、常态化。究其原因，我认为本质上还是思想出了“问题”，大家的全要素对标思维误入了“死胡同”，导致全要素对标迟迟找不到新的突破口。因此，我们要快速解放思想、转变思维，要敢想敢干，对标对表，着力破除与企业发展不相适应的思想观念和思维定势，深入思考“与谁对”“对什么”“怎么对”“怎么赶”“怎么检验”的问题。
一是不能为了对标而对标
全要素对标是企业适应新时期新发展的必要要求，全要素对标的根本目的是在“后半场”缩小差距，补齐短板。打造具有竞争优势的全产业链企业是我们的目标，我们要拿出年轻企业应有的朝气，敢于与优者对标，与强者比拼，与快者赛跑。在同一个赛道上，广西华昇、山西中润多项生产指标均于我们，我们要学其长补己短，剔除客观因素，我们要学习广西华昇、山西中润的经营策略、生产模式、成本预算、差异化管理模式等，从传统的对标思维模式里跳出来看问题，以思想的“破冰”推动全要素对标工作的突围，这样才能逐渐缩小与广西华昇、山西中润的差距。
二是化被动对标为主动对标
面对当前行业发展形势，全要素对标既重要又紧迫，全要素对标是企业实现发展的关键法宝，党员干部在全要素对标工作中要强化责任担当，主动认领指标对标，既要找指标上的差距，更要找管理上的差距；既要在生产经营上对标，又要在双向融合上对标。各单位要在全要素对标工作中重新找好自己的定位，厘清思路，分析长短板，用好全要素对标管理工具；要发挥表率作用，对标找差距，敢于叫响“从我做起，向我看”的口号，要有“说了就算数，定了就开干”雷厉风行的工作态度去抓落实、促落实、求实效，善于把压力变动力，拿出敢于啃“硬骨头”、敢于挑战不可能的勇气，脚踏实地、不好高骛远的实劲，不断促进各项指标持续优化。
三是建立班组之间的内部对标体系
按照“横向对标、找准差距争，纵向对标、自我当标杆”的思路，制定责任环环相扣、压力层层传导、任务人人落实的良好机制，建立健全班组之间的内部对标体系。针对今年生产经营目标，结合岗位现场工作，通过把全要素对标层层分解到班组，项项落实到岗位，以班组与班组之间的比拼方式，推动全要素对标成果在整个作业区“遍地开花”。全要素对标既要与外部对标，更要与内部对标，在工作措施上对标，在责任落实上也可以对标。班组之间要积极对标找差距，对照班组各项指标，摸清摸透指标变动情况，梳理出差距和不足，转变工作作风和思维惯式，制定切实可行的赶超标杆措施。
四是要进一步健全对标奖惩机制
全要素对标是推动公司提率、激发活力、提升核心竞争力的重要手段，更是公司展现新作为、重树标杆企业的重要举措，全要素对标的成效与激励机制密不可分，我们要转变观念，把全要素对标成效与绩效管理紧密结合起来，坚持深化分类考核和差异化考核，对不同单位和性质的岗位，不同考核重点和考核指标要求，制定好各单位对标明细，建立“全要素对标”月度评比、关键节点定期评价、关键绩效年度总评的工作机制，将绩效考核作为“全要素对标”的强有力“指挥棒”，加大绩效考核力度，激励全体干部朝着全年目标任务努力奋进。
